علت تمایل و کشیده شدن به سمت اقیانوس آبی
استراتژی اقیانوسآبی رویکرد جدیدی از استراتژی و نوآوری است که هدف آن رشد و عملکرد پایدار شرکت است. بر خلاف استراتژی رقابتی (قرمز)که شرکتها بهطور معمول سعی میکنند بهجای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. منطق استراتژی جدید بر پایه تعدادی اصول بنیادی است که به دنبال خلق ارزش توامان برای خریداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از این اصول، ابزارها و چارچوبهای طراحی شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوری را به یک فعالیت تکرار شدنی، نظاممند و فرایندی پیوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبدیلکنند. در واقع نوآوری به درون زندگی کاری افراد شاغل در شرکت آورده میشود و فرهنگی را توسعه میدهد که ظرفیت و مسئولیت همه کارکنان را نشانه میگیرد.
مقدمه
مفهوم رنگ در استراتژی:فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل میدهد. در این عرصه، محدوده فعالیت صنایع تعریفشده و پذیرفته شدهاست، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت میکنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغتر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش میدهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام: اقیانوسآبی وجود دارد. اقیانوس آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته میشود که امروزه وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشدهاند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوسآبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشفنشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوسآبی زمانی ایجاد میشود که یک شرکت ارزشهای همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد میکند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه ارایه این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار میشود. همزمان، فعالیتهایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج میشوند. ایده اقیانوسآبی ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هیل در دانشگاه ایالتی میشگان ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده پورتر ناقص است، زیرا تمایز میتواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمت پایینتر ارائه کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را داراست. وی خاطر نشان میسازد که شرکتها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژیهای رهبری هزینه و تمایز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ریدراسترال و نورداستورم نیز این موضوع را مطرح کردهاند. آنها ادعا میکنند: استراتژی رقابت پذیری ره به جایی نمیبرد و شرکتها نیاز به استراتژیهایی دارند که شور وهیجان ایجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). این نظریه یا استراتژی اقیانوسآبی، از بعضی جهات مانند یکدیگر هستند. برای مثال عواملرقابت در استراتژی اقیانوسآبی همان تعاریف ابعاد محدود و نامحدود ارایه شده توسط ریدراسترال و نورداستورم بوده است، یا اینکه هر دو به این موضوع تاکید دارند که شرکتها به بازی متفاوت با رقبا نیاز دارند.
ضرورت و اهمیت تحقیق:
امروزه با توجه به گسترش رکود جهانی و گسترش آثار آن در اکثر کشورهای جهان از جمله جمهوری اسلامی ایران، و همچنین پیشبینی عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی و وجود شکافی فیمابین کسبوکارهای ایرانی و کسبوکارهای پیشرفته جهانی،وجود بازار هاي خاكستري (یکی از پیچیدهترین مشکلاتی که شرکتهای بینالمللی با آن مواجهاند، پدیده تفاوت قیمتها بین کشورهاست. وقتی که اختلاف قیمتها زیاد میشود خریداران یا ریسکپذیران مستقل وارد بازار می شوند و محصولات را در کشورهای ارزان قیمت میخرند و مجددا به کشورهای با قیمت بالا صادر میکنند و در نتیجه از اختلاف قیمتها سود میبرند. این رفتار آربیتراژی، واردات موازی (PARALLEL IMPORT) یا بازار خاکستری(GREY MARKET) نامیده میشود)و عدم بهرهگیری بهینه اینگونه کسبوکارها از راهکارهای خلاقانه و اثربخش (همانند استفاده اثربخش از فناوری اطلاعات) باعث گشته است که متأسفانه حجم زیادی از کسبوکارهای کشورمان با خطر جدی ورشکستگی روبرو باشند. در این فضای شلوغ رقابتی، هرچه ازدحام رقبا بیشتر میشود، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد آن نیز محدودتر میگردد.در فضای کسب و کار کنونی این حقیقت وجود دارد که سازمانها و شرکت ها همواره باید بتوانند به واسطه برتری یافتن از رقبای خود، به شکل موفقیتآمیزی در اقیانوسهای قرمز شنا کنند. اقیانوسهای قرمز در کلیه کسب و کارها یک واقعیت انکار نشدنی بوده و پر اهمیت هستند. اما با توجه به اینکه در اکثر صنایع موجود، عرضه از تقاضا بیشتر شده است، رقابت کردن تنها برای سهم مشخص از حوزه های کاری و خدماتی اگر چه ضروری است، اما در یک دوره زمانی بلند مدت عملکرد خوب و مطلوب سازمان را تضمین نمیکند. از طرف دیگر در این شرایط بحرانی راهکارهای تکراری و از پیش نوشته شده ی مدیریتی، حتی راهکارهای درستی که هنوز در کسبوکارهای ایرانی به کار گرفته نشده است ، دیگر نمیتواند به طور کامل کارساز بوده و نجاتدهنده کسبوکارهای بعضاً متزلزل موجود در کشور باشد. دیگر زمان حمایتهای دولتی، بهرهگیری از ذخیره ارزی، انرژی ارزان قیمت، رانتهای مختلف و... در حال پایان یافتن است و ناخواسته بحث رقابت آن هم نه فقط با رقبای ایرانی، بلکه با رقبای جهانی، در تمامی عرصههای صنعت و خدمات، هر روزه در کشورمان جدی و جدیتر میشود. لذا در جهان کنونی که به دوره اقتصاد مبتنی بر دانش نام گرفته است، سازمان ها نیاز دارند تا به موضوعاتی فراتر از رقابت کردن بیاندیشند. سازمان ها هم اکنون برای تصرف فرصتهای رشد و سودآوری جدید باید اقیانوسهای آبی خلق کنند. ایده استراتژی اقیانوس آبی با به چالش کشیدن رقابت، که سالها مهم ترین پیش فرض در حوزه مدیریت استراتژیک بوده است و همچنین با ارائه راهکارهای نوین، حوزه جدیدی را برای کسب موفقیت در عرصه کاری و خدماتی معرفی میکند.
حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوسآبی
قلمرو فعلی بازار در استراتژی اقیانوس قرمز، به مثابه سرزمین و میدان جنگی است که رقبا برای تصاحب بخشی از آن با یکدیگر به نزاع میپردازند. در این رویکرد مدیریتی، عبارتهایی بر گرفته از حوزه نظامی در بخشهای کسب وکار رایج شدهاند. پس از جنگ جهانی دوم و پس از دورهای که تقاضای بازار بر عرضه فزونی داشت به دورهای رسیدیم که تقاضای بازارکم و عرضه زیادتر شد. این روند معکوس، منجر به رقابت بین شرکتها برای رشد وبقا شدهاست. فضای رقابتی سختی به وجود آمد و باعث شد استراتژی شرکتها در این دوران بر اساس افزایش سهم بازار و خارجکردن رقبا از گردونه شکل گیرد. این فضا کموبیش شکل جنگی بهخود گرفت که در آن مدیران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان ارشد و استراتژیستهای نظامی برای کسب اطلاعات بهروز و لحظهای از دشمن (بخوانید رقبا)، تجزیه و تحلیل آنها در اتاقجنگ (بخوانید جلسه هیئت مدیره)، تصمیمهای راهبردی برای شرکت در جهت پیروزی در جنگ و شکست دشمن (بخوانید افزایش رشد و سوددهیشرکت وکسب سهم بازار بیشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. این جنگها نتیجهای جز خونریزی و قتلعام ضعیفترها و خونین شدن اقیانوسقرمز نداشته است.
در حالی که در استراتژی اقیانوسآبی، کسب وکار در جایی انجام میشود که رقیبی نیست. قلمرو محدود نیست و در واقع سرزمین جدیدی باید خلقکرد، نه اینکه سرزمین موجود را تصاحب یا تقسیمکرد. در این استراتژی، کارآفرینان و شرکتها به ایجاد بازارهای جدید با حاشیه سود بالا تشویق میشوند. بدیهی است که این استراتژی ریسک بالایی دارد و سرمایهگذاران ترجیح میدهند با وجود حاشیه سود بالایی که این استراتژی دارد در انتخاب بین این دو استراتژی همچنان روی استراتژی قرمز تمرکز کنند. همان گونه که پیشتر عنوان شد، شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینههای زیادی که باید درحوزه تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح میدهند که در اقیانوسقرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت کنند. ولی آن دسته از شرکتها که موفق میشوند از اقیانوسقرمز، خود را به اقیانوسآبی برسانند، چگونه این کار را انجام میدهند؟ همان گونه که بیان شد، مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم که مجموعهای از اعضا و اجزای بههمپیوسته با ارتباطهای مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند، این تغییر و تحول به چه معناست؟ گاهی شکل کلی سیستم در اثر تغییر دگرگون میشود ولی محتوا تغییر نمیکند، یعنی اجزا و ارتباطهای یک سیستم، تغییرات جزئی را خواهند داشت. در واقع مدیران امروزی بهجای تمرکز بر تجزیه و تحلیل محصولات و صنعت موجود، باید روی تحولات بنیادین و حرکتهای جهشی تمرکز کنند. برای این کار نیز باید به ابزارها و تئوریهای جدید متوسلشوند؛ ابزاری که بتواند با تجزیه و تحلیلهای آیندهنگر به نوآوری و خلق بازارهای جدید منجرشود.
سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي
خالقان اقيانوسهاي آبي به طرزي شگفتآور، رقبا را به عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداي از بهترينها (محكزني) استفاده نميكنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال ميكنند كه ما از آن با نام نوآوري ارزش (Value Innovation) ياد ميكنيم.نوآوري ارزش، برروي هر دو مولفه نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مينمايد.ارزشآفريني شرطي لازم براي موفقيت شركت بوده اما براي (برجسته) ماندن در بازار كافي نيست.نوآوري بدون ارزش نيز، شركت را به سمت فناوري محوري، پيشگامي در بازار و آينده نگري متمايل ساخته و بدينترتيب چيزهايي كه براي خريداران قابل پذيرش بوده و آنها حاضرند تا در قبال آنها پول پرداخت كنند، فراموش ميشود.نوآوري ارزش تنها هنگامي به وقوع ميپيوندد كه شركتها مولفه نوآوري را با وضعيت قيمت، مطلوبيت و هزينه همسو كنند.شركتهايي كه در جستجوي آفريدن اقيانوسهاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه و تمايز پيروي كنند.شكل 1-2 پويايي تمايز – كاهش هزينه را به منظور پيريزي استراتژي نوآوري ارزش به تصوير كشيده است. نوآوري ارزش در ناحيهاي اتفاق ميافتد كه در آن اقدامات شركت و تصميمات مديريتي همزمان هم ساختار هزينه شركت را بهبود بخشد و هم ارزش قابل ارائه به خريداران را فزوني بخشد. با حذف و كاهش، افت هزينه اتفاق ميافتد. با افزايش و ايجاد مولفهها و عناصري كه صنعت هيچگاه آنها را عرضه نكرده است، ارزش قابل ارائه به خريداران افزايش پيدا ميكند. با گذشت زمان، استراتژي ايجاد ارزش – كه در برگيرنده ارزش قابل ارائه به مشتري و ارزش به وجود آمده در اثر نقش شركت است – حجم فروش را بالا برده و بدينترتيب با پديدارشدن اقتصاد مقياس، هزينهها بيش از پيش كاهش پيدا ميكنند.
استراتژی اقیانوسآبی از شش اصل بنیادین تشکیل میشود. چهار اصل نخست؛ برای تدوین استراتژی و دو اصل بعدی برای اجرای استراتژی استفاده میشوند. این اصول عبارتند از:
1-مرزهای بازار را نوسازی کنید.
2- بر تصویرکلان تمرکز کنید نه بر اعداد.
3- به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید.
4- توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید.
5- بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید.
6- استراتژی را اجرایی کنید.
برای هر یک از اصول یاد شده تعدادی متدولوژی، ابزار و چارچوب برای تدوین و اجرای این استراتژی ارائه شدهاست تا از راه یک روش سیستمی و قابل تکرار، بتوان به هدفهای تعیین شده رسید. در زیر به تعدادی از آنها اشارهمیکنیم:
_ تابلوی استراتژی، (Strategy Canvas)
_ چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
_ ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد،
_ توالی استراتژی اقیانوسآبی،
_ نقشه مطلوبیت خریدار،
_ چارچوب سه لایه غیرمشتریان،
_ رویکرد رهبری پیشتاز ،
_ چارچوب چهار مانع سازمانی ،
_ اصول سه گانه فرآیندانصاف.
در ادامه به معرفی مطالعه موردی و چند تئوری و ابزار مدیریتی استراتژی اقیانوسآبی، که به کمک آن مدیران میتوانند این تحول و جهش را مدیریت کنند، میپردازیم
اولين اصل استراتژي اقيانوس آبي، از نو ساختن مرزهاي بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرينش اقيانوسهاي آبي است.
ما به الگوهاي معيني براي ايجاد اقيانوسهاي آبي دست يافتيم. به ويژه، ما به شش رويكرد اصلي براي بازسازي مرزهاي بازار دست پيدا كرديم. ما اين شش رويكرد اصلي را الگوي تصميمگيري با شش مسير (چارچوب شش مسير) نامگذاري كردهايم.اين مسيرها، شش فرضيه اصلي كه شالوده بسياري از استراتژي شركتها را تشكيل ميدهند به چالش ميكشند. اين شش فرض، شركتها را در حصار اقيانوسهاي قرمز و رقابتكردن با يكديگر نگاه ميدارند. شركتها صراحتاً تمايل دارند تا شش اقدام ذيل را انجام دهند:
- تعريف صنعت به شيوهاي مشابه سايرين و تمركز بر بهترين شدن در داخل مرزهاي آن.
- نظر افكندن به صنايع خود و تلاش جهت برجسته شدن در گروه استراتژيكي كه در آن نقش بازي ميكنند.
- تمركز بر گروه مشتريان يكسان
- تعريف قلمرو محصولات و خدماتي مشابه با آنچه كه در صنعتشان ارائه ميگردد.
- پذيرفتن جهتگيريهاي كاركردي (وظيفهاي) يا مهيج صنعت خود.
- تمركز بر يك دوره زماني مشابه – و اغلب برروي تهديدهاي رقابتي فعلي – به منظور تدوين استراتژيهاي خود.
به منظور خارج شدن از اقيانوسهاي قرمز، شركتها بايد حد و مرزهاي متداول صنعت كه نحوه رقابت آنها با يكديگر را مشخص ميكند، از ميان بردارند.مديران نياز دارند تا به صنايع جايگزين، گروههاي استراتژيك، گروههاي مشتري، محصولات و خدمات مكمل، فراسوي جهتگيريهاي وظيفهاي صنعت و فراسوي زمان نظر افكنند.حال بياييد تا با اين شش مسير و نحوه كاركرد آنها آشنا شويم:
●مسير 1: جستجو و بررسي در ميان صنايع جايگزين
در يك مفهوم گسترده، يك شركت نه تنها با ساير شركتها و بنگاههاي اقتصادي موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلكه با شركتهايي كه در صنايعي ديگر به توليد محصولات و خدمات جايگزين مشغول هستند نيز رقابت دارد. جايگزينها (Alternatives) از جانشينها (Substitutes) وسيعتر و گستردهتر هستند.(به عنوان مثال، سينما و رستوران را در نظر بگيريد. واضح است كه مشخصههاي فيزيكي مشترك ميان رستوران و سينما اندك و كاركردهاي آنان متفاوت است. اما هدف افراد از سينما و رستوران رفتن يكسان است: يك شب را بيرون از خانه خوش بگذرانند.)مشتري در هر تصميم خريدي كه ميگيرد، به طور ضمني و اغلب ناخودآگاه به سبك و سنگينكردن جايگزينها ميپردازد.نت جتز با ارائه بهترينها از سفرهاي تجاري و جتهاي اختصاصي و حذف كردن و تقليلدادن ساير عوامل، يك اقيانوس آبي چند ميليارد دلاري گشود كه در آن مشتريان از مزايايي يك جت اختصاصي همانند آسايش و سرعت آن، به علاوه هزينههاي ثابت و متغيير پايين مسافرت با هواپيماي تجاري بهرهمند ميگرديدند (شكل 3-1). و اما مسئله رقابت؟ در هفت سال گذشته پنجاه و هفت شركت مطابق با نت جتز آغاز به كار كرده بودند، پس از اين پنجاه و هفت شركت در عرصه كسب و كار خاموش شدند.
با تمركز بر عوامل كليدي كه مشتريان را به سبك و سنگين كردن صنايع جايگزين هدايت ميكند و همچنين حذف نمودن و تقليل دادن ساير عوامل رقابتي، شما قادر خواهيد بود تا يك اقيانوس آبي از فضاي بازار جديد خلق كنيد.
●مسير2: جستجو و بررسي گروههاي استراتژيك در صنايع
همانگونه كه با جستجو در ميان صنايع جايگزين، آفرينش اقيانوسهاي آبي امكانپذير است، با بررسي گروههاي استراتژيك نيز ميتوان در فضاهاي ناشناخته بازار، اقيانوسهاي آبي را گشود. اصطلاح گروههاي استراتژيك مربوط به شركتهاي موجود در داخل يك صنعت است كه از يك استراتژي مشابه و همسان پيروي ميكنند.گروههاي استراتژيك را در يك سلسله مراتب كلي، عموماً ميتوان در دو بعد رتبهبندي كرد: قيمت و عملكرد. هر جهش و افزايش در قيمت، به جهش و افزايش مشابهي در برخي ابعاد عملكرد منتهي ميشود. اغلب شركتها بر بهبود جايگاه رقابتيشان در داخل يك گروه استراتژيك تمركز ميكنند. به عنوان مثال، مرسدس، بي.ام.و وجگوار در بخش ماشينهاي لوكس، بر غلبه و رقابت با يكديگر تمركز دارند در حالي كه سازندگان ماشينهاي اقتصادي بر برتري يافتن نسبت به يكديگر در گروه استراتژيك خود متمركز هستند. اما هيچ يك از گروههاي استراتژيك توجه چنداني بر عملكرد ساير گروههاي استراتژيك ندارند.آفرينش اقيانوس آبي در ميان گروههاي استراتژيك موجود، مستلزم از ميان برداشتن اين ديدگاه و چشمانداز محدود است، اين مهم از طريق شناخت و آگاه شدن بر عواملي صورت ميگيرد كه به تصميمگيري مشتريان در رابطه با انتخاب محصولات و خدمات يكي از گروههاي استراتژيك و يا تغيير تصميم آنها از معاوضه يك گروه با گروه ديگر منجر ميشوند.
شركت كروز با بهرهبرداري كردن از نقاط قوت متمايز و شايستگيهاي ممتاز هر دو گروه استراتژيك و حذف نمودن و تقليل دادن ساير عوامل رقابتي، اقيانوس آبي خود را خلق كرد (شكل3-2). شركت كروز تمامي جوانبي از باشگاههاي بدنسازي كه اكثر بانوان ميل و رغبت اندكي نسبت به آنها داشتند را حذف نمود.باشگاه كروز، تجربه كاملاً متفاوتي را نسبت به ساير باشگاههاي بدنسازي بوجود آورد.
در صنعت شما چه گروههاي استراتژيكي وجود دارند؟ چرا مشتريان گروههاي استراتژيك ممتاز و برتر را انتخاب ميكنند؟ چه عواملي منجر ميشود تا افراد گروههاي استراتژيك ضعيفتر را برگزينند؟
●مسير3: جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشتريان
در اغلب صنايع، رقبا به يك همگرايي در تعريف مشخصي از افرادي كه مشتريان هدف ناميده ميشوند، ميرسند. با اين حال، حقيقتاً زنجيرهاي از ˝مشتريان˝ وجود دارند كه به شكلي مستقيم و يا غيرمستقيم در تصميمات خريد درگير هستند. خريداراني كه براي محصول يا خدمت پول پرداخت ميكنند، ممكن است نسبت به مصرفكنندگان حقيقي متفاوت باشند و همچنين در برخي از موارد تعداد قابل توجهي از تاثيرگذاران وجود دارند. اگرچه اين سه گروه ممكن است همپوشاني و اشتراك داشته باشند، اما غالباً با يكديگر تفاوت دارند.شركتهاي مجزا در يك صنعت، اغلب بخشهاي متفاوتي از مشتريان را هدف قرار ميدهند- به عنوان مثال، مشتريان بزرگ و كوچك. اما يك صنعت معمولا بر روي يك گروه منفرد مشتري متمركز است. به عنوان مثال صنعت تجهيزات اداري به شدت بر دسته خريداران متمركز است يعني دپارتمان خريد سازمان. صنعت داروسازي به شكل برجستهاي بر دسته تاثيرگذاران تمركز دارد يعني پزشكان. صنعت پوشاك غالباً كالاهاي خود را به دسته مصرفكنندگان ميفروشد.به چالش كشيدن خرد و بينش متعارف يك صنعت در رابطه با گروه مشتريان هدف، ميتواند منجر به كشف يك اقيانوس آبي گردد. با مشاهده و بررسي در ميان گروههاي خريداران، شركتها ميتوانند به بينش جديدي در رابطه با طرحريزي مجدد منحني ارزش خود دست پيدا كنند، بدين ترتيب منحني ارزش جديد بر مجموعه جديدي از مشتريان – كه قبلاً از آنها چشمپوشي شده است- متمركز خواهد شد.شركتها اساساً با طرح سوالاتي از قبيل: چه كساني ميتوانند و بايد در طبقه مشتريان هدف قرار گيرند؟ روشهاي جديدي براي گشايش و خلق ارزش بوجود آورند. شركن كانن با تغيير مشتريان خود در صنعت فتوكپي از خريداران به مصرفكنندگان (كاربران) شركتي، صنعت دستگاههاي فتوكپي روميزي را خلق كرد.
در صنعت شما، زنجيره مشتريان كدامند؟ صنعت شما به طور نوعي بر كدام گروه مشتريان متمركز است؟ اگر شما گروه مشتريان صنعت خود را تغيير دهيد، به چه نحوي خواهيد توانست ارزش جديدي خلق كنيد؟
●مسير4: جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكمل
در يك صنعت، تنوع اندكي از محصولات و خدمات، توليد يا ارائه ميگردند. در بيشتر صنايع، رقبا در حصار مرزهاي محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پيرامون يكديگر گردهم ميآيند.غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مكمل، ارزش بهرهبرداري نشدهاي پنهان است. مهم تعريف و تعيين راه حل كلي است كه خريداران در هنگام گزينش يك محصول يا خدمت از آن پيروي ميكنند. يك روش آسان براي تعيين اين راه حل كلي، تفكر در اين رابطه است كه پيش از مصرف محصول شما، همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه اتفاقاتي به وقوع ميپيوندد. پيش از رفتن افراد به سالن سينما، نگهداري و مراقبت از كودكان و همچنين پارك اتومبيل مورد نياز است. نرمافزارهاي عامل و كاربردي همراه با سختافزارهاي رايانه مورد استفاده قرار ميگيرند. در صنعت هواپيمايي، حمل و نقل زميني پیش و پس از پرواز بكار ميرود، اما صراحتاً بخشي از نيازهاي مردم براي مسافرت از نقطهاي به نقطه ديگر ميباشند.شركت نابي يك منحني ارزش خلق كرد كه اساساً نسبت به منحني ارزش متوسط صنعت منشعب بود. همانگونه كه در شكل 3-3 نمايش داده شده است، شركت نابي با ساخت اتوبوسهاي خود از فايبرگلاسهاي سبك وزن، هزينههاي مرتبط با پيشگيري از خوردگي، نگهداري و تعميرات و مصرف سوخت را حذف نمود و يا به اندازه معناداري كاهش داد. در نتيجه، اگر چه شركت نابي اتوبوسهاي خود را با قيمتهاي اوليه بالاتري نسبت به قيمت متوسط صنعت عرضه نمود، اما محصولات وي نيازمند پرداخت هزينههاي بسيار كمتري در طي دوره عمرشان توسط شهرداري بود.شركت نابي پس از شروع كار خود در سال 1993 توانست 20 درصد از بازار آمريكا را تصرف كند
محصولات يا خدمات شركت شما در چه زمينههايي مورد استفاده قرار ميگيرند؟ پيش از مصرف محصول/خدمت شما، در حين مصرف (همراه با) محصول/ خدمت و پس از مصرف محصول/ خدمات شما چه اتفاقاتي رخ ميدهند؟ آيا ميتوانيد نقاط بازحمت( بطور مثال: محل پارک اتومبیل برای تماشاچی سینما ) را شناسايي كنيد؟ چگونه ميتوانيد اين نقاط را از طريق ارائه يك محصول يا خدمت مكمل حذف كنيد؟
●مسير5: جستجو و بررسي در ميان خصيصههاي كاركردي يا احساسي خريداران
شركتهايي كه در يك صنعت با يكديگر به رقابت ميپردازند، نه تنها به قلمرو ثابت و پذيرفته شدهاي از محصولات و خدمات گرايش پيدا ميكنند، بلكه مقصد مشترك آنها بر پايه يكي از دو خصوصيت كاركردي يا احساسي محصولات و خدمات است.ما با بررسي شركتها به دو الگوي رايج دست پيدا كردهايم، صنايع با گرايشات احساسي، كه ارائه دهنده بسياري از خصيصههاي اضافياند كه منجر به افزايش قيمت شده ولي قابليتهاي كاركردي و عملكردي محصول/ خدمت را ارتقاء نميدهند. حذف كردن اين خصيصههاي اضافي ممكن است منجر به ايجاد يك مدل كسب كارسادهتر با هزينه پايينتر و قيمت كمتر شود. و بالعكس، صنايع با گرايشات كاركردي اغلب ميتوانند با افزودن مقداري خصيصههاي احساسي، حيات تازهاي به محصولات خود بخشيده و بدينترتيب به منابع اقتصادي جديدي دست پيدا كنند.دو مثال معروف در اين زمينه، شكتر سوواچ و باديشاپ هستند. شركت سوواچ صنعت كاركرد محور (مبتني بر عملكرد) ساعت را به يك صنعت مبتني بر خصيصههاي احساسي تغيير داد.تجربه خانه QB نيز در اين زمينه جالب توجه است. خانه QB در صنعت آرايشگاه مردانه كشور ژاپن يك اقيانوس آبي خلق كرد و به سرعت در سراسر قاره آسيا رشد پيدا كرد.در مركز استراتژي اقيانوس آبي خانه QB يك تغيير قابل مشاهده است، تغيير صنعت آرايشگاه مردانه آسيايي از يك صنعت بر خصيصههاي ظاهري (احساسي) به يك صنعت به شدت كاركردي و وظيفهاي.خانه QB قيمت سلماني آقايان را از قيمت متوسط صنعت يعني 3000 تا 5000 ين به 100 ين (9 دلار) كاهش داد و درآمد كسب شده از طريق هر آرايشگر را در هر ساعت، از طريق هزينههاي پايينتر پرسنل و كاهش فضاي مورد نياز توسط هر آرايشگر نزديك به 50 درصد بالاتر برد.
براي درك استراتژي اقيانوس آبي خانه QB، شكل 3-4 را مشاهده كنيد.
صنعت شما بر روي كدام دسته از خصيصههاي كاركردي (وظيفهاي) يا احساسي رقابت ميكند؟ اگر بر خصيصههاي احساسي و مهيج متمركز هستند، با استفاده از چه عناصر و اجزايي ميتوانيد جهتگيري كسب و كار خود را كاركردگرا كنيد؟ اگر بر روي قابليت عملكرد و كاركرد محصولات/ خدمات رقابت ميكنيد، اضافهكردن چه اجزايي ميتواند جهتگيري كسب و كار شما را بر خصيصههاي هيجانانگيز و احساسي متمايل سازد؟
●مسير 6: جستجو و بررسي در سراسر زمان
كليه صنايع تابع روندها و رويدادهاي خارجي هستند كه در طي زمان اثرات زيادي بر كسب و كار آنان ميگذارد. اكثر شركتها هنگامي كه رويدادهاي خارجي آشكار ميشوند، به صورت تدريجي و تاحدي كنشپذير و انفعالي با اين روندها تطبيق پيدا ميكنند.اما با پيشبيني خود روندها و رويدادها، به ندرت ميتوان نسبت به استراتژي اقيانوس آبي شناخت حاصل كرد. در عوض استراتژيهاي اقيانوس آبي، با حركت از بينش و چشمانداز كسب و كار به شيوهاي كه روندها ارزش قابل ارائه به مشتريان را تغيير داده و بر مدل كسب و كار شركت اثر ميگذارند، به وجود ميآيند.براي ارزيابي و بررسي روندها در سراسر زمان، سه اصل حياتي وجود دارد. براي شكلگيري بنيان يك استراتژي اقيانوس آبي، روندها بايد برابر كسب و كار شما قطعي باشند، آنها بايد تغييرناپذير (برگشتناپذير) باشند و يك خط سير واضح داشته باشند.با تشخيص روندي سازگار با سه ويژگي قطعي بودن، تغييرناپذير بودن و در يك خط توسعه واضح قرار داشتن، شما خواهيد توانست تا به فراسوي زمان نظرافكنده و از خود بپرسيد: اگر اين روند به سرانجام منطقي خود برسد، بازار چگونه خواهد بود؟ آنگاه شما، با چشمانداز يك استراتژي اقيانوس آبي، خواهيد توانست تا به شناسايي عواملي بپردازيد كه تغيير آنها در حال حاضر براي ايجاد يك اقيانوس آبي ضروري است.
سي ان. ان با مشاهده روند رو به رشد و قطعي كه به سمت جهاني شدن مشاهده كرد( تشخیص روند )، اولين شبكه بلادرنگ اخبار جهاني 24 ساعته را خلق(تغییر شیوه گزارش اخباربه تمام مدت شبانه روز ) كرد.چه روندهايي با احتمال بالا صنعت شما را تحت تاثير قرار داده، برگشت ناپذيرند و در يك خط سير مشخص در حال توسعه ميباشند؟ اين روندها چگونه بر صنعت شما تاثير خواهند گذاشت؟ با توجه به اين روندها، چگونه ميتوانيد منعفت (ارزش) بيسابقهاي را براي مشتريان ايجاد كنيد؟
●درك كردن فضاي بازار جديد
در شكل 3-5، شش مسير معرفي شده در اين فصل به اختصار نمايش داده شدهاند.
●دوامپذيري و تجديد استراتژي اقيانوس آبي
خلق اقيانوسهاي آبي يك دستاورد استاتيك و ثابت نيست بلكه يك فرآيند پويا است.يك شركت در چه زماني بايد مجدداً يك اقيانوس آبي خلق كند؟ هدف ما در اين فصل پاياني پاسخ به پرسش فوق و ملاحظاتي در رابطه با دوامپذيري و خلق مجدد اقيانوسهاي آبي است.
●موانع و مشكلات تقليد ايده اقيانوس آبي
تقليد از هر ايده استراتژي اقيانوس آبي با موانع و حصارهاي قابل توجهي همراه است. برخي از اين موانع عملياتي و برخي ديگر موانع شناختي است.موانع تقليد استراتژي اقيانوس آبي عبارتند از:
- معنا و مصداق يك جنبش نوآوري ارزش (Brand Image Conflict) بر اساس منطق مرسوم استراتژيك نيست. ناباوري و عدم اعتقاد عموم به ايده استراتژي اقيانوس آبي، از تقليد سريع و فوري آن ممانعت ميكند.
- تناقض و تعارض تصوير نشان تجاري، شركتها را از تقليد يك استراتژي اقيانوس آبي باز ميدارد.
- هنگامي كه اندازه و وسعت بازار از حضور يك نقش آفرين (بازيگر) ديگر پشتيباني نكند، انحصار طبيعي مانع از تقليد و نسخهبرداري ايده استراتژي اقيانوس آبي ميگردد. (برقراري عرضه و تقاضا)
- مجوزهاي قانوني و حق انحصاري كالاها/ خدمات مانع از تقليد استراتژي اقيانوس آبي ميگردند.
- نوآوري ارزش منجر به يك حجم فروش بالا ميگردد كه اين مطلب منجر به منفعتهاي هزينهاي سريع براي شركت و برعكس منجر به رهسپاري مقلدين بالقوه در يك مسير نامساعد مستمر هزينهاي ميشود.
- رويههاي متداول شبكه ساير شركتها را از تقليد ساده ايده استراتژي اقيانوس آبي باز ميدارد.
- از آنجايي كه تقليد غالباً توسط شركتهايي به وقوع ميپيوندد كه بتوانند تغييراتي اساسي در تجارب كسب و كار خود بوجود آورند، در حالي كه اكثر آنها با موانع سياسي در داخل شركت مواجه بوده و توان شركت جهت تقليد ايده استراتژي اقيانوس آبي معمولاً سالها به طول ميانجامد.
- هنگامي كه يك شركت جهشي در ارزش آفريني ايجاد ميكند، به سرعت در فضاي بازار يك وفاداري تجاري (پايبندي به نشان تجاري) كسب ميكند.
جمع بندی و نتیجه گیری:
با تفکر کردن در میان مرزهای قراردادی رقابت، سازمان ها قادر خواهند شد تا چگونگی تغییر قراردادها و عرفها را از طریق جنبشهای استراتژیک درک کنند و جنبشهای استراتژیک منجر به تجدید ساختار و نوسازی کردن مرزهای ثابت حوزه های کاری و خدماتی و آفرینش اقیانوسهای آبی میگردند. فرایند کشف و آفرینش اقیانوسهای آبی، مستلزم پیشبینی کردن و یا تصرف روندهای صنعتی نیست. علاوه بر این، فرایند کشف و آفرینش اقیانوسهای آبی، سلسله مراتب آزمون و خطای پیادهسازی ایدههای جدید کسب و کاری که در ذهن مدیران (یا از طریق درک مستقیم) خطور میکند نیز نمیباشد. در عوض مدیران باید از طریق یک روش کاملاً جدید و در یک فرایند ساخت یافته ، حقایق بازار را مجدداً سازماندهی کنند. به واسطه نوسازی و تجدید ساختار عناصر فعلی حوزه های کاری و خدماتی فراسوی مرزهای صنعت، مدیران قادر خواهند شد تا خودشان را از رقابت شانه به شانه با رقبا در اقیانوس قرمز آزاد کنند.همانطور که در این مقاله اشاره شد دستاوردهای این رویکرد جدید، معرفی مجموعهای از اصول، ابزارها و چارچوبهای تحلیلی است که نحوه رویارویی نظاممند با بازارهای رقابتی را تبیین، و از تفکر استراتژیک مبتنی بر رقابت، متمایز میکند.
خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست و به محض اینکه شرکتی اقیانوس آبی را خلق میکند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص میشود، دیر یا زود مقلدین ظاهرمیشوند. پرسشی که مطرح میشود این است که آنها چقدر دیرتر یا زودتر میرسند؟ یا به عبارتی، تقلید از اقیانوس آبی تا چه حد آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس آبی تقلید خواهد شد. از آنجایی که مقلدین سعی دارند سهمی از اقیانوس آبی شما را به چنگ آورند، شما هم بهطور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود بهکار خواهید بست امّا معمولاً مقلدین مقاومت میکنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتار شوید و برای رقابت جدید مبارزه کنید. با گذشت زمان، شاید عامل رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک شما را تسخیرکند. اگر در چنین موقعیتی قرار بگیرید، شکل اصلی منحنی ارزش شما با رقابت همگرا خواهد شد. برای اجتناب از دام رقابت، باید بر منحنیهای ارزش در تابلوی استراتژی نظارت داشته باشید. نظارت بر منحنیهای ارزش تعیین میکند که چه هنگام به نوآوری ارزش بپردازید و چه زمانی اینکار را انجام ندهید و توجه داشته باشید درزمانیکه منحنی ارزش با رقابت در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس آبی قرار گرفتهاید. وقتی رقابت تشدید میشود و عرضه بر تقاضا فزونی مییابد، رقابت خونین آغاز میشود و اقیانوس، قرمز خواهد شد. زیرا منحنیهای ارزش رقبا با منحنیهای ارزش شما همگرا شده است، دراینحالت، برای ایجاد یک نوآوری ارزش جدید اقدام کنید و اقیانوس آبی دیگری را خلق نمایید. با ترسیم منحنی ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنیهای ارزش رقبا در مقابل منحنیهای ارزش کسبوکار خود، همواره میتوانید به اندازه تقلید دیگران و میزان همگرایی منحنی ارزش پی ببرید.در مجموع می توان گفت از آنجا که مفهوم استراتژی اقیانوس آبی رویکرد جدید و نظاممند را در عرصه رقابت سازمان ها و شرکت ها در زمینه های تولیدی و خدماتی ارائه می کند، این مفهوم می تواند برای مدیران و رهبران سازمان ها، مشاوران و کارشناسان مدیریت و تمامی افرادی که به ماندگاری بنگاه ها و سازمان های خود علاقهمند هستند سودمند و اثربخش باشد.
منابع و مآخذ:
1-چان کیم و رنه مابورن، "استراتژی اقیانوس آبی: راهی برای بیرقیب ساختن تجارت و بی اثر کردن رقابت"، ترجمه
مجید گلپایگانی و شهناز پیروزفر، تهران: انتشارات مهر امیرالمومنین(ع.
2- چان کیم و رنه مابورن، "استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازاری بی مقاومت خلق کنیم و رقابت را نامربوط
سازیم"، ترجمه محمدرضا عاطفی، تهران: انتشارات ناب.
3- سایت رسمی استراتژی اقیانوس آبی HTTP://WWW.BLUEOCEANSTRATEGY.COM
4-منابع اينترنتي
عبدالمجید اسداله زاده- دانشجوی مدیریت فنآوری اطلاعات در مقطع كارشناسي ارشد